— Барная индустрия превращается в закрытое профессиональное сообщество. Как не оказаться в ситуации, когда проект становится интересным индустрии, но перестает быть понятным обычному гостю?
— У нас такой проблемы, мне кажется, нет, потому что SIDR Group в первую очередь работает для гостя. В индустрии часто не любят слово «попса», а я его люблю — и в музыке, и в коктейлях, и в еде. Попсовое, то есть, популярное, не означает плохое (смеется). Конечно, бывает и так, я прихожу в бар и вижу среди гостей только людей из индустрии. Профессиональное сообщество — прекрасные инфлюенсеры, самые активные сплетники в хорошем смысле слова. Но если бармен открывает место прежде всего для себя и своих друзей, надо на старте понимать его экономику. Десять-пятнадцать людей, которые ходят лично на тебя, — это не бизнес. Бар должен заполняться ежедневно.
— При этом у проектов SIDR Group очень разные характеры. Насколько сильно из-за концепции меняются правила общения с гостем?
— У нас есть единая база, которую я называю «сервисом 3.0». Это уже не история «гость всегда прав». Для меня важно, чтобы одновременно были счастливы гость, сотрудник и владелец. Поэтому наши ребята общаются с гостями на равных, но умеют погрузить его в конкретный мир заведения. А дальше уже начинаются нюансы. В «Коте Шрёдингера» публика моложе, пространство небольшое, там вполне естественно быстро перейти на «ты», иногда сотрудник может присесть рядом и рассказать о коктейле. В «Моей пьяной бабушке» аудитория более разношерстная, поэтому здесь уместно обращение на «вы». В Do Not Disturb сервис формальнее — все-таки мы отталкивались от культуры хорошего отеля. Но после полуночи на барменах появляются халаты и «Зиночка» — и формальность начинает жить уже по другим правилам. Хороший сервис для меня — продолжение внутренней культуры компании. Если внутри команды люди не уважают друг друга, невозможно долго транслировать искреннее гостеприимство вовне.
— Но не всегда и не все удается просчитать на старте. Например, Grimm — бар с коктейлями и десертами — не нашел свою аудиторию. В чем тогда ошиблись?
— Мы сделали его очень театральным, темным, без еды: только коктейли и десерты. И сейчас я понимаю две основные проблемы концепции. Во-первых, российскому гостю все-таки нужна еда. Пусть в меню будет пять-шесть позиций, но они должны быть очень хорошими и закрывать базовые сценарии — от закуски до горячего. Во-вторых, стоило сделать ставку на более светлый интерьер и выбрать более точную локацию — в самом центре, в туристическом потоке. Мы ушли в оригинальные, довольно мрачные сказки братьев Гримм: старые гравюры, арт-объекты, гроб со Спящей красавицей. Это было красиво и очень концептуально, но слишком нишево по аудитории. Сегодня я бы сохранила сказочную идею, но добавила света, еды, возможно, собственную кондитерскую и выпечку. И сначала проверила бы гипотезу через поп-ап-формат. Мы сейчас вообще стараемся тестировать идеи небольшими форматами, а уже потом решать, превращать ли их в отдельный бизнес.
— Do Not Disturb вы изначально придумали как лобби-бар без отеля. Что для вас оказалось главным в гостиничной культуре, достойным подражания, — интерьер или сама модель гостеприимства?
— Безусловно, модель гостеприимства. Хотя визуально мы тоже много взяли у отеля: ключницы, «номера» вместо категорий столов, открытки, которые гости оставляют друг другу, халаты после полуночи вместо униформы. При этом нам было важно, чтобы это был отель именно в России: отсюда самовары, настойки, русская тематика в меню и деталях. Единственное, что мы так и не реализовали полностью, — настоящий консьерж-сервис. Мне до сих пор нравится эта идея: когда в баре человек получает немного больше, чем просто хороший напиток. За рубежом совершенно нормально зайти в красивый отель только ради коктейля, даже если ты там не живешь. В России эта привычка пока только формируется.
— Проходящий прямо сейчас коктейльный фестиваль Check-In — логичное продолжение формата Do Not Disturb?
— Да, для DND это абсолютно естественное продолжение концепции. Мне хочется немного разрушить ощущение, что гостиничный бар существует только для постояльцев или что нужен какой-то специальный повод, чтобы оказаться там. Мне самой очень нравится этот ритуал: зайти в красивый отель, увидеть людей в форме, сесть в баре и заказать классический коктейль. В хорошем отельном баре есть особая школа общения — бармены там часто очень хорошие собеседники. И фестиваль Check-In как раз позволяет показать эту культуру человеку, который, возможно, никогда специально не пошел бы пить коктейль в пятизвездочный отель.
— В таком сервисе огромную роль играет конкретный человек. Не опасно ли для бара выращивать звездного бармена, на которого начинает ходить своя аудитория, и который в любой момент может уйти к конкурентам или же открыть собственный бар?
— Раньше я этого боялась. Когда из команды уходил человек, проработавший много лет, конечно, гости спрашивали его. Сейчас отношусь к этому гораздо спокойнее. Если концепция сильная и в коммуникациях с гостем участвует вся команда, человек вернется. Может сделать паузу, потом управляющий позовет его на мероприятие, он придет и увидит, что вместо Маши теперь работает Катя — и Катя тоже прекрасна. Мне вообще нравится модель работы, когда в команде есть условные «звезды», «пчелки» и «креаторы». Звезды харизматичны и притягивают людей. Пчелки — те, на ком все держится. Креаторы постоянно что-то придумывают. По отдельности у каждого типа есть свои слабые стороны, но вместе получается сильная команда. И если бармен становится настолько большой звездой, что потом открывает собственный бар, — прекрасно. У нас таких примеров достаточно.
— В вашем сервисе и приложении BeBetterBar вы пытаетесь часть командной работы перевести в измеримые задания. Но как можно измерить то, что составляет суть хорошего бармена: внимание, такт, умение почувствовать гостя?
— Я отвечу, как операционист: в бизнесе мы все равно приходим к измеримым величинам — выручке, среднему чеку, возврату гостя. А дальше уже спрашиваем себя, за счет чего хотим на них повлиять. BeBetterBar не должен выставлять человеку оценку за харизму. Он помогает переводить конкретную бизнес-задачу в понятную механику. Например, есть командные миссии: иногда достаточно, чтобы задачу выполнил один человек и выиграла вся команда, а иногда важно, чтобы ее выполнил каждый. Есть зеркальные миссии, когда опытный сотрудник обучает новичка и задание считается выполненным только после подтверждения с обеих сторон. Есть челленджи между командами. И мне как раз важно не сводить все к индивидуальной гонке за баллами. Я в первую очередь оцениваю команды. В маленьком баре очень быстро видно, кто помогает остальным, кто работает на общий результат, а кто просто приходит отбыть смену.
— То есть, BeBetterBar появился не столько из желания «поиграть» с сотрудниками, сколько из стремления систематизировать управление?
— Да. Последние четыре года я глубоко погрузилась в HR-бренд, организационную психологию, в то, как вообще работают команды. И сама как руководитель сильно изменилась. Я научилась лучше делегировать и больше доверять людям. А еще — понимать, когда проблема не в конкретном человеке. Если одна и та же осечка происходит раз за разом, скорее всего, где-то есть системная ошибка и перестраивать процесс.
Раньше я могла прийти в бар и отправить управляющему список из двадцати трех замечаний. Один раз, помню, написала шестьдесят (смеется). Сейчас, если я прихожу в собственный бар отдыхать, я действительно отдыхаю. Даже если что-то замечаю, записываю и обсуждаю на следующий день. Это, наверное, главный результат всей этой работы: компания становится взрослее, когда собственнику уже не нужно каждую минуту доказывать, что без него ничего не работает.